Es ist es durchaus üblich, dass a einige wenige Schlüsselpositionen haben einen besonders starken Einfluss auf den Gesamterfolg des Unternehmens. In der Vergangenheit war es recht schwierig zu verstehen, wer die Leistungsträger waren, und ein Großteil der Bemühungen um die Einstellung und Bindung von Mitarbeitern wurde der Personalabteilung ohne Unterstützung durch aufschlussreiche Analysen übertragen.
Heute haben viele Unternehmen gelernt, dass anspruchsvolle Big Data-Analytikprädiktive Talentmodelle und Analysen von Organisationsnetzwerken (ONA), kann sehr nützlich sein, um die besten Mitarbeiter zu ermitteln, Schlüsselindikatoren zu entwickeln und einen besseren Einblick in die tatsächliche Leistung der Humanressourcen des Unternehmens zu erhalten.
Ein Erfolgsbeispiel ist das von Henri de Romrée, Bruce Fecheyr-Lippens und Bill Schaninger von McKinsey in People Analytics offenbart drei Dinge, die die Personalabteilung falsch machen könnte: Eine asiatische Bank, die mehr als 8.000 Mitarbeiter in 30 Filialen beschäftigte, wandte sich im Zuge einer größeren organisatorischen Umstrukturierung der Datenanalyse zu, um Mitarbeiter mit hohem Potenzial zu identifizieren, neue Rollen zuzuordnen und einen besseren Einblick in die wichtigsten Leistungsindikatoren zu erhalten.
30 Datenpunkte, die sich auf 5 Kategorien beziehen - Demografie, Brancheninformationen, Leistung, beruflicher Werdegang, Betriebszugehörigkeit - wurden für die Mitarbeiter erfasst: dann Big Data-Analytik Gemeinsamkeiten zwischen leistungsstarken (und -schwachen) Mitarbeitern ermittelt. Diese Informationen wiederum halfen bei der Erstellung von Profilen für Mitarbeiter mit einer höheren Erfolgswahrscheinlichkeit in bestimmten Funktionen.
Weitere auf maschinellem Lernen basierende Analysen ergaben, dass die Filial- und Teamstrukturen eine hohe Vorhersagekraft für die finanziellen Ergebnisse hatten und dass einige wenige Schlüsselrollen einen besonders starken Einfluss auf den Gesamterfolg der Bank hatten. Infolgedessen bauten die Führungskräfte neue Organisationsstrukturen rund um Schlüsselteams und Talentgruppen auf. Die Ergebnisse des gesamten Prozesses waren: a 26 Prozent mehr Produktivität in den Filialen (gemessen an der Zahl der Vollzeitbeschäftigten, die zur Erzielung von Einnahmen erforderlich sind) und eine 80 Prozent höhere Umstellungsrate bei den Neuzugängen als zuvor die Änderungen wurden eingeführt.
Ein Beispiel für organisatorische Intelligenz zur Ermittlung von Leistungsträgern und der Arbeitsweise der einzelnen Teams
Mit dem ORGANISATORISCHE INTELLIGENZ von HOW-4 ist es heute möglich, das gesamte Unternehmen oder die gesamte Geschäftseinheit zu diagnostizieren, um verborgene Erkenntnisse und Wissen in den Interaktionen zwischen Mitarbeitern, Managern und dem Unternehmen aufzudecken.
Die Metriken für menschliche Netzwerke haben den Vorteil, dass sie detailliert die vollständige Abbildung der Beziehungen und der tatsächlichen Zusammenarbeitsströme in der Organisation, d. h. die Art und Weise, wie jedes Team arbeitet. Es ist auch möglich, den Einfluss und die Auswirkungen von Führungskräften auf ihr Umfeld zu extrapolieren und zu beurteilen, wie die Arbeit unter ihrer Führung erledigt wird, wie die Kultur einer Abteilung oder eines Teams aussieht und was getan werden muss, um die Teamarbeit und die Leistung zu verbessern.
Durch die regelmäßige Überwachung der Organisation mit HOW-4 kann die Unternehmensleitung feststellen, ob die Programme den gewünschten Effekt auf die Organisation hatten. Zusammenarbeit und Kommunikation in ihrer Organisation. Eine gute Kommunikation und Koordination - zwischen Menschen, Teams, Niederlassungen und Managern - ist das, was die Effizienz durch Innovation und Problemlösung steigern wird.
Fabio Fedel,
Geschäftsführender Gesellschafter HOW-4
