Es es bastante común que a algunas funciones clave tienen un impacto particularmente fuerte en el éxito general de la empresa. En el pasado, era bastante difícil entender quiénes eran esos trabajadores de alto rendimiento, y gran parte del esfuerzo en la contratación y retención se asignaba al departamento de RRHH sin el apoyo de un análisis perspicaz.
Hoy en día, muchas empresas han aprendido que los sofisticados Análisis de grandes datosmodelos predictivos de talento y análisis de redes organizativas (ONA), puede ser muy útil para identificar a los mejores empleados, desarrollar indicadores clave y obtener un mayor conocimiento del rendimiento real de los Recursos Humanos de la empresa.
Un caso de éxito es el presentado por Henri de Romrée, Bruce Fecheyr-Lippens y Bill Schaninger de McKinsey en La analítica de personas revela tres cosas que RRHH puede estar haciendo mal: Un banco asiático, que empleaba a más de 8.000 personas en 30 sucursales, en el transcurso de una importante reestructuración organizativa, recurrió a la analítica de datos para identificar a los empleados de alto potencial, asignarles nuevas funciones y obtener un mayor conocimiento de los indicadores clave de rendimiento.
Se recopilaron 30 puntos de datos alineados con 5 categorías (datos demográficos, información de la rama, rendimiento, historial profesional, permanencia en el puesto) para los empleados: entonces Análisis de grandes datos identificó los puntos comunes entre los empleados de alto (y bajo) rendimiento. Esta información, a su vez, ayudó a crear perfiles de empleados con mayor probabilidad de éxito en determinadas funciones.
Otros análisis basados en el aprendizaje automático revelaron que las estructuras de las sucursales y de los equipos eran altamente predictivas de los resultados financieros, y que unas pocas funciones clave tenían un impacto particularmente fuerte en el éxito general del banco. Como resultado, los ejecutivos construyeron nuevas estructuras organizativas en torno a equipos clave y grupos de talento. Los resultados del proceso global fueron: un Aumento del 26% en la productividad de las sucursales (medido por el número de empleados a tiempo completo necesarios para mantener los ingresos) y un tasa de conversión de nuevos reclutas un 80 por ciento mayor que antes los cambios se pusieron en marcha.
Un ejemplo de Inteligencia Organizacional para identificar a los de alto rendimiento y el funcionamiento de cada equipo
Con la INTELIGENCIA ORGANIZATIVA de CÓMO-4 hoy en día es posible diagnosticar toda la organización o unidad de negocio, para revelar las percepciones y los conocimientos ocultos que existen en las interacciones entre los empleados, los directivos y la organización.
Las métricas de las redes humanas tienen la ventaja de presentar en detalle la figura completa de relaciones y flujos de colaboración reales en la organización, es decir, la forma de trabajar de cada equipo. También es posible extrapolar la influencia y los efectos que los líderes tienen sobre su entorno, evaluando cómo se está haciendo el trabajo bajo su liderazgo, la cultura de un departamento o un equipo, y lo que hay que hacer para impulsar el trabajo en equipo y el rendimiento.
Al supervisar periódicamente la organización con HOW-4, la dirección ejecutiva puede ver si los programas tuvieron el efecto deseado en la colaboración y comunicación en su organización. Una buena comunicación y coordinación -entre personas, equipos, sucursales y directivos- es lo que aumentará la eficiencia mediante la innovación y la resolución de problemas.
Fabio Fedel,
Socio Director HOW-4
